„Teo“ ir „Omnitel“ jungtuvių komunikacija iš vidaus. Case study. II dalis

„Teo“ ir „Omnitel“ jungtuvių komunikacija iš vidaus. Case study. II dalis

Tęsiam pasakojimą apie dviejų žinomų Lietuvos telekomunikacijų bendrovių jungtuvių užkulisius. Patirtimi dalijasi Teo LT Korporatyvinių reikalų vadovė Audronė Mažeikaitė ir vidinės komunikacijos vadovė Vija Valentukonytė. 

Prasideda 2016: culture eats strategy for breakfast

Sėkmingai (tiek finansinių rezultatų, tiek ir vidinės nuotaikos prasme) užbaigus 2015 metus, sausio 4 d. buvo užbaigtas ir pats „Omnitel“ akcijų įsigyjimo sandoris – nuo to momento „Teo“ ir „Omnitel“ tapo viena įmonių grupe, siekiančia bendrų tikslų. Nuo to momento pradėjo veikti naujos ir jau vienodos abiejų įmonių struktūros, darbo ėmėsi abiem įmonėms bendra vadovų komanda. Tačiau abi organizacijos skyrėsi ne tik savo paslaugomis, IT sistemų gausa ar skirtingai sukonstruotais pardavimo kanalais. Svarbiausia, jos skyrėsi ir tebesiskiria savo sprendimo priėmimo greičiais, įsitikinimais, elgesiu, net apranga bei naudojamu žodynu – apibendrinant, tai buvo (ir vis dar yra) dvi skirtingos kultūros, kuriančios skirtingas patirtis klientams.

Kalbant apie kultūrą buvo galimi du keliai. Vienas iš jų – apsibrėžti esamas kultūras ir iš jų išrinkti geriausius elementus naujajai. Antrasis  kelias – nuspręsti, kokie norime būti ir neatsižvelgiant į turimą „bagažą“ judėti pirmyn. Galima teigti, kad pasirinktas antrasis kelias, tačiau pasak Audronės, tai buvo intuityvus pasirinkimas. Tiesiog suvokta, kad diskutuodami apie tai, kas yra dabar, nesukursime nieko naujo ir įkvepiančio.

Taigi, ką gali padaryti komunikacija, kad dar būdami dviem įmonėmis imtume jaustis, kad esame viena komanda?

Pagrindiniai prioritetai 2016, pasak Vijos, buvo šie:
  1. Paaiškinti bendrą kryptį ir ambiciją. Sausio mėnesį virš šimto vadovų susirinko į Vadovų forumą – susipažinti vieni su kitais, bei su įmonių grupės strategija. Jei pirmame etape krypties komunikacija buvo svarbi, dabar ji yra kritinė: to paties tikslo siekti skirtingais keliais nėra efektyvu, dėl to reikia sutarti, kuo norime tapti savo klientui ir pasirinkti kelią. Po Vadovų forumo strategija pristatyta ketvirtinėje tiesioginėje transliacijoje visiems darbuotojams.
  2. Biure susėsta bendrai. Įvyko vadinamas co-seating – visų bendrovių funkcijos fiziškai susėdo kartu – pavyzdžiui, Teo ir Omnitel Rinkodara, Technologijos ir pan. Tai mažino atskirtį ir padėjo greičiau mokytis vieniems apie kitus.
  3. Vienijantis simbolis. „Telia“ –  visas grupės įmones vienijantis ženklas, kuris buvo įvestas dar sausį vidinės komunikacijos kampanijos metu. Kitas žingsnis buvo vienas grupės intranetas „TeliaNet“, kurio pavadinimą sugalvojo ir išrinko patys darbuotojai. Birželį visos grupės darbuotojai susirinko į „Telia atradimų slėnį“ – vasaros renginį, kuris iš nuotraukų pasidalintų Facebook gausos, panašu, kad prilygo tą patį savaitgalį vykusiam šokių muzikos festivaliui.
  4. Darbuotojų įtraukimas ir gera nuotaika. Sausio mėnesį pristatant Telia, kaip vidinį prekės ženklą, visą dieną vyko smagios, įtraukiančios ir neformalios veiklos – visą dieną grojo Telia.FM radijas, vyko konkursai ir atrakcijos. Kovą startavo iniciatyva „Telia Fanai“, kuri būrė aktyvius kolegas, kurie būtų naujosios kultūros ambasadoriai, bei pagalbininkai komunikuojant pokyčius. Jų dėka gimė puikios iniciatyvos, kaip „Diena arčiau technologijų“, neformalūs susipažinimo vakarai „Connect“ ir dar daugelis veiklų.
  5. Nauja kultūra diegiama į procesus. Permainų laikotarpis yra ir galimybė, ir grėsmė – jų metu naujovės, tikėtina, kad arba prigis lengviau, arba išvis neprigis. Tad reikia būti drąsiems. Vienas iš pavyzdžių – darbuotojų įgalinimas per veiklos valdymo procesą YouFirst, kurio dėka darbuotojas pats keliasi sau tikslus ir juos peržiūri metams bėgant, nes metinių tikslų sistema nebeatitinka verslo poreikių.
Kaip jautėsi žmonės per visus šiuos pusę metų?

Iš darbuotojų apklausų buvo matyti, kad iš pradžių viena organizacija „jautėsi“ prasčiau, paskui abiejų organizacijų „savijautos“ susivienodino, tačiau keitėsi aktualijos. Buvo akivaizdu, kad kiekvienas žmogus „keliauja savo pokyčių kreive“ – tarkim, maža komanda labai greitai adaptavosi ir pradėjo veikti su užsidegimu, o didesnėms tai užtruko.

Kas šiandien neveikia taip, kaip tikėjotės?

Matome, kad būtina realiai įsivertinti vadovų ir darbuotojų galimybę skirti laiko vizitams, susitikimams, renginiams – gyvo kontakto niekada nėra per daug, kartu suvokiame, kad visų užimtumas didesnis nei paprastai, tad reikia protingai išnaudoti savo ir kitų laiką, tad nenustojame ieškoti būdų su mažiau pasakyti daugiau, pateikti informaciją nuotoliniu būdu ar per tiesioginius vadovus.

Kokia yra pagrindinė rizika žvelgiant į ateitį?

Apklausos rodo, kad bendradarbiavimas tarp skirtingų komandų išlieka iššūkiu. Labai bijojome, tačiau jau dabar matome, kad vidinio prekinio ženklo įvedimas davė savo vaisius: beveik nebegirdime susipriešinimo „aš iš „Omnitel“, o aš iš „Teo“. Tačiau išlieka rizika, kad tokioje didelėje organizacijoje susiformuos nauji barjerai (angl. silos) pagal organizacines struktūras ir daug patyrusi organizacija pateks į pokyčių komforto (angl. change fatigue) būseną.

TEO 3Ypatinga juostelė– naujosios kultūros ambasadorių – „Telia“  Fanų skiriamasis ženklas

TEO 1 TEO 2

Vidinio prekės ženklo pristatymas

Share Button