Knyga

Inside the mind of the shopper

2 Vas 2013

0 Komentarų

“Inside the mind of the shopper” by Herb Sorensen – pukių atsiliepimų susilaukusi knyga apie parduotuvių bei prekių organizavimą. Perkant “Amazon” – 23 USD plius pristatymo mokesčiai. Leidimo data – 2009 metai.

Perskaičiau ir nusivyliau. Už ką doleriai? Už tiesas, kurias yra girdėjęs kiekvienas, marketinge praleidęs bent 3 – 5 metus?

Žinoma, tos marketingo tiesos susidarė iš Sorenseno atradimų – žmogus pirkėjų tyrimuose praleido daugybę metų ir yra neginčijamas autoritetas. Knyga yra jo ilgamečio darbo apibendrinimas. Tačiau tiek daug dalykų buvo skelbta periodinėje spaudoje, kad nejučiom tikiesi, kad “Inside…” bus dar gilesnių įžvalgų ir pribloškiančių atradimų.

Na, bet kaip yra, taip yra.

Keli įdomesni dalykai iš H. Sorenseno knygos :

  • 80 % pirkėjo laiko įprastame prekybos centre yra iššvaistoma.
  • Yra trys pirkėjų grupės (priklausomai nuo situacijos, kiekvienas žmogus pabūna kiekvienoje) – “greitasis”, “fill-in”, “stock-up”. Prekybos centras turi pasirūpinti kiekvienu iš jų (tarp kitko, naujasis “Rimi” “hyperio” formatas jau ir turi skyrių “greitam” pirkėjui).
  • Pirkėjai prekybos centruose orientuojasi pagal žinomus prekės ženklus, t.y. pagal juos supranta į kokį skyrių pateko.
  • Akcijiniai galai didina pardavimus, tačiau jų galimybės neišnaudojamos pakankamai. Pridėjus vizualinę medžaiagą su stipriu “call to action”, rezultatai būtų dar geresni.
  • Pirkėjai prekybos centruose promo medžiagą skaito retai, o reaguoja į spalvas, formas ir vaizdus.
  • Pikėjai akimis dažniau skanuoja horizontaliai nei vertikaliai. Taigi, horizontalus lentynos blokavimas promo medžiaga yra efektyvus.

Nemaža knygos dalis yra skirta paaiškinti, kodėl prekės įpakavimas yra svarbiausia reklamos priemonė, kokie yra efektyvūs parduotuvių išplanavimai, bet tai – specifinės temos, kurių įraše nebeliesiu.

Autorius: Artūras Kokoškinas Kategorija: Knyga Žymės:

Įspūdžiai Walterio Isaacsono knygą “Steve Jobs” perskaičius

28 Geg 2012

Komentarų: 6

Kai „Obuolio“ leidyklos žmonės pasiūlė padaryti bendrą promo knygai apie Steve Jobsą, atsisakėme. Tuomet atrodė, kad tai bus eilinė knyga, kurioje bus garbinama Pirmininko išmintis ir vizijos galia.

Brolau, mes klydome. Prieš porą savaičių man į rankas pateko angliška knygos versija. Pradėjau skaityti abejodamas, bet po kelių puslapių supratau, kad bus įdomu. Pats Steve šios knygos neskaitė. Net nenorėjo skaityti. O Isaacsonas nuo pat pradžių ir neslėpė, kad jis kalbasi ir su žmonėmis, kurie apie „Apple“ CEO pasakys ne tik malonių žodžių.

Simpatiją S. Jobsui, skaitant knygą, buvo sunku jausti. Tai buvo arogantiškas žmogus. Jis nebuvo geras tėvas ar brolis (bet meilė jį įvaikinusiems ir užauginusiems tėvams liko visada). Nebuvo tas, kuris tausoja kitų jausmus. Steve rėkdavo ir ant pavaldinių, ir ant parduotuvės darbuotojos, jeigu ji netinkamai jam darydavo smūtį. Jeigu korporacijoje nepatekdavai į išrinktųjų, kuriuos jis laikydavo protingais, tarpą, gyvenimas nebūdavo lengvas. Bet jeigu patekdavai, galėdavai su Steve kalbėti nesirinkdamas žodžių. Nes jis tikrai nesirinkdavo. “This is shit” buvo jo mėgstama frazė apibūdinti pavaldinių darbą.

Knygoje dedama nemažai pastangų paaiškinti kodėl jis toks buvo. Kokios įtakos jo psichologijai turėjo suvokimas, kad jis yra įvaikintas? Kokios įtakos turėjo LSD vartotojo hipio, kuris savaitėmis nesiprausdavo, trankėsi Indijoje ir gyveno komunoje, periodas? Kaip tai veikė jo kuriamų produktų dizainą?

Kita svarbi knygos linija – kaip gimė „Apple“ išgarsinę novatoriški produktai. Daug kas priskiriama S. Jobso genijui, tačiau jis būtų niekas, jeigu ne aukščiausio lygio komanda nuo pat pradžių. Steve nekentė tinginių ir rinkosi tuos, kurie varomi aistros, net neabejodavo, kad teks dirbti naktimis ir savaitgaliais. T. Cookas, dabartinis „Apple“ vadovas, 4 val. ryto jau būdavo sporto salėje, o iš ofiso išeidavo paskutinis.

S. Jobsui pelnas niekada nebuvo pats svarbiausias tikslas. Negali sakyti, kad jis jam nerūpėjo, tačiau svarbiausia buvo produktas ir „user experience“. Pelnas buvo kaip papildomas malonus dalykas, būtinas kurti naujus puikius produktus. Tačiau jis pats, nors ir gyveno kukliai bei garsėjo kaip gaunantis vieno dolerio atlyginimą, nebuvo iš tų, kurie lengvai atsisakydavo savo akcijų dalies arba kita forma gaunamų pajamų. Jo vaikystės draugas S. Wozniakas, be kurio nebūtų šios kompanijos, savo akcijas dalino Steve nuskriaustiems kitiems įmonės pradininkams. S. Jobsas taip nesielgė.

Aišku, pelnu gali nesirūpinti tada, kai esi kompanijos savininkas. Kai esi samdomas darbuotojas, šių Jobso tiesų negali priimti pažodžiui.

Knygą verta perskaityti dar ir todėl, kad suprastum „Apple“ sėkmės priežastis ne legendų, kurias mėgsta pasakoti rinkodaros „guru“, klausymosi konferencijose būdu. Rinkodaros guru papasakos tik dalį, bet priešistorė, kaip ir kodėl, liks nežinoma. Taip ir liksi tikėti, kad tai „Apple“ sukūrė grafinę vartotojų sąsają, o ne „Xerox“, arba kad klipas „1984” buvo tai, dėl ko visi puolė pirkti „makus“.

Bet kokiu atveju, nekyla abejonių – jis buvo genijus. Ir dar. Skaitydamas knygą, žiauriai užsimaniau pasiklausyti Bobo Dylano. Jis buvo Jobso mėgstamiausias.

Autorius: Artūras Kokoškinas Kategorija: Knyga Žymės:

Kodėl žmonės nelaikina jūsų prekės ženklo “Facebooke”?

27 Spa 2011

0 Komentarų

Rekomenduoju, jeigu dar neskaitėte šio resurso, parsisiųsti “The Social Break-up” ataskaitą. Joje aptariami pagrindiniai faktoriai kodėl žmonės:

  • atsisako naujienlaiškių;
  • nebelaikina “Facebook” puslapio;
  • nebeseka “Twitteryje”.
55% of Facebook users have “liked” a company and then later decided they no longer wanted to see that company’s posts

51% of FANS say they rarely or never visit a company’s page after “liking” them

71% of FANS say they have become more selective about “liking” companies on Facebook

Na, ir taip toliau. 

Autorius: Artūras Kokoškinas Kategorija: Knyga, Komentaras Žymės: , ,

Patarimai naujai iškeptam kūrybos direktoriui: Creative Director: Year Zero.

5 Geg 2011

Komentarų: 5

Ore pasklidus pletkui apie kūrybos vadovo pakeitimą Adell Taivas Ogilvy, į rankas kaip tik pakliuvo http://ihaveanidea.org/ išleista knyga “CD:Y0″ arba tiesiog “Creative Director: Year Zero”.

Prieš metus turėjom įrašą “Kas (koks) yra kūrybos direktorius” su pora vertingų nuorodų, tačiau faktas – tai, ko nemoko net Miami Ad School, vis dar išlieka nepažįstama žeme, kurios naujakuriai iš karčios patirties geriau žino ne ką reikia daryti, bet ko reikėtų vengti.

Panašia dvasia savo lapo-dviejų prisistatymus pradeda ir ihaveanidea.org kalbinti reklamos guru: “O, kad tokia knyga būtų pasirodžiusi, kai aš pradėjau…”. Visų pirma todėl, kad būtų pasiruošę tam, jog kūrybos direktorius yra labiau ne kūrybinė, bet vadybinė pareigybė. Paradoksalu, kaip pastebi daugelis jų, jog geriausi kūrybininkai ilgainiui tampa kūrybos direktoriais, kurie kūryba neužsiiminėja arba cituojant vieną taiklią analogiją: “Kažkodėl geriausi rašytojai neišsirenka geriausiojo savo tarpe, kuris tampa viso labo jų redaktoriumi”.

Žinoma, būna atvejų, kai CD ir toliau kuria (o kartas nuo karto pamankštinti pilkąsias ląsteles bei įrodyti, kad esi vertas savo pareigų net ir rekomenduojama), tačiau dažnu atveju tai gali prilygti įmonės vadovo kūrybiškumui, kurį man primena senas anekdotas: “Viršininke, jūs tą patį anekdotą papasakojate vis juokingiau ir juokingiau”. Viena yra, kai tu varžaisi su savo porininku pristatydamas idėjas projektų vadovui ar kūrybos direktoriui (kiekvienam jo idėja atrodo geresnė) ir visai, kas kita, kai geriausių idėjų varžybose dalyvauja ir mirtingų kūrybininkų ir jų kūrybą vertinančio kūrybos direktoriaus idėjos. Not a fair play, ‘skant. Gal todėl kaip vienas didžiausių iššūkių naujam kūrybos direktoriui, įvardinamas susitvarkymas su savo ego – savojo aš nustūmimas į antrąjį planą. Tikėtina, kad kartais to įmanoma išvengti tik atsisakant tiesioginių kūrybininko pareigų ir pasiliekant sau tik tai, kas ankstesniam įraše įvardinama, kaip gero CD sąvybė: “He always improves your work”.

Iš “Hey, Whipple, Squeeze This” žinomas Luke Sullivan sako “Great CDs are almost always great people, too”, tačiau “great” šiuo atveju nereiškia “nice”. Kūrybos direktorius nėra tavo draugas. Vienišumas yra viena tų būsenų prie kurių reikėtų priprasti geram kūrybos direktoriui. Tiek dėl to, jog kadais geras kūrybininkų bičiulis tampa kone tiesioginiu jų darbdaviu, kuris esant prastiems rezultatams bus priverstas juos atleisti, tad nebenusipelno nuoširdaus bendravimo (kurio dalis anksčiau būdavo ir pokalbiai apie tai, koks mūsų kūrybos direktorius yra gaidys), tiek dėl to, jog savo vizionieriška nuomone dažnai bus kitoje barikadų pusėje negu dauguma. Tačiau tuo pačiu, kūrybos direktorius yra ir baldų surinkėjas, ir psichoterapeutas, kuris kone kasdien kūrybininkams turi paaiškinti, jog tai, kad klientas jų darbą atmetė, nereiškia, jog esi nieko vertas.

Tobulu atveju, kūrybos direktorius yra agentūros kūrybinė dvasia, kuri turi kurti kūrybišką aplinką. Ir ne tik kūrybai – visiems dirbantiems agentūroje. O ko, kam reikia, norint padaryti geresnį darbą, yra individualu: vienam patogaus fotelio, kitam didelio monitoriaus, trečiam “Communication Arts” prenumeratos, ketvirtam kelionės į Kanus, penktam muzikos kambario, šeštam virtuvės, septintam geros fone skambančios muzikos, o aštuntam tiesiog paspardymo į užpakalį. Na, žinoma, neužmirštant ir kitos svarbios funkcijos – kūrybinės kartelės iškėlimo bei laikymo.

Tiek, tad tos kūrybos, o daugiau minčių ir įžvalgų naujai iškeptiems (o kai kuriais atvejais ir pastovėjusiems) kūrybos direktoriams galima gauti iš:

http://www.blurb.com/

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga, Komentaras Žymės: ,

[Knyga] „The Power of Pull“ (arba kaip surasti idėjas ir įžvalgas savo aplinkoje)

27 Spa 2010

1 Komentaras

Kiekvienais metais yra parašoma ir išleidžiama ne viena vadybos knyga, kuri pretenduoja pakeisti visą vadybos mokslą arba sukurti naują vadybos meną (prisiminkim – žydrieji vandenynai, partizaninė rinkodara, koučingas ir t.t.). Būtų klaida perskaityti tik vieną tokią knygą ir ją aklai taikyti savo darbuose ar išmokti tik vienos knygos atskleidžiamas žinias ir idėjas. Mažų mažiausiai kiekvieną tokią knygą reikia perskaityti su sveika doze skepticizmo, bet ir vadovautis principu, kad kuo daugiau perskaitysi knygų, tuo didesnė tikimybė, kad tik iš knygų visumos galėsi padaryti naudingas išvadas ir įžvelgti reikiamas žinias.

Knyga „The Power of Pull“ puikiai atitinka tokį knygų skaitymo metodą, bet jos pagrindinė žinutė yra verta dėmesio – tavo sėkmė darbovietėje ir karjeroje priklausys ne tik nuo tavo paties žinių ar patirties, bet vis labiau nuo sugebėjimo išmokti valdyti įžvalgumą, arba kitaip – mokėti surasti ar atskleisti aplinkoje ką nors naujo ir naudingo.

Žinios (angl. knowledge) yra pasklidusios tarp daugybės skirtingų žmonių, todėl dabar ir ypač ateityje tau reikalingą informaciją bus labai sunku surasti įprastu ar formaliu keliu. Labiau tikėtina, kad naują idėją ar sėkmingą įžvalgą gali atrasti visai netikėtai susipažinęs su nauju žmogumi. Galbūt susitikęs su nauju žmogumi tu dar net nežinai ko tiksliai ieškai, bet šio žmogaus pasidalinta patirtis ar žinios užves ant kelio ateityje.

Knygos „The Power of Pull“ autoriai argumentuoja, kad išorės pokyčiai, ypač susiję su internetu, suteikia naujas galimybes darbuotojams įtakoti savo karjerą. Tie, kurie aktyviai plės ir naudosis savo pažinčių ir verslo kontaktų tinklu, sugebės įvykdyti užduotis ar įgyvendinti projektus daug greičiau ir sėkmingiau. Kitaip tariant, kuo didesnis tavo pažinčių tinklas, tuo daugiau šansų atrasti reikalingą informaciją ar idėją ir priimti geresnius sprendimus darbe. O tokiu keliu einant, tavo vaidmuo ir svoris įmonėje bus svarbesnis.

Pasak autorių, norint to pasiekti, reikia: Daugiau

Autorius: Redaktorius Kategorija: Knyga

Kada ir kodėl elgiamės neracionaliai bei kaip to išvengti? (II dalis)

3 Rgp 2010

Komentarų: 14

(I dalis) Jeigu galėtume išvalyti iš žmogaus smegenų viską, ką jis žino apie mobilųjį ryšį ir paleistume jį į gatves, stebėdamas mobiliojo ryšio operatorių reklamas jis pasidarytų išvadą, kad tai ne pelno siekiančios organizacijos arba tos, kurias smarkiai remia ES fondai – sunku nuspręsti kitaip, kai esi atakuojamas arba „nemokamai“ arba „visai nemokamai“, arba „0 Ct be jokių sąlygų*“. Atrodo esame protingos būtybės, bet tik iki tol, kol išgirstame žodį „nemokamai“.

Įsivaizduokite, einate į paplūdimį. Prie įėjimo pardavinėja ledus. Kaina – 10 ct (čia kiek, 200, 2000% nuolaida?). Tikėtina, kad susigundytumėt, bet ką jeigu prie įėjimo juos dalina nemokamai? FREE! Nemokami pokalbiai, nemokamas kortelės išdavimas, nemokamas… Kodėl tai mus taip stipriai veikia? Dan Ariely sako, kad jeigu mes pirktume ledus su nerealia nuolaida, mes vis dar rizikuotume kažką prarasti („gal neskanūs kokie?“), tačiau jeigu ledus gauni nemokamai, negali būti jokių praradimų, nes tu į tai tiesiog nieko neinvestuoji. Baimė prarasti, kartu su galimybe nieko neprarasti ir pagimdo šį „nemokamą“ stebuklą. „Užsisakyk internetą (dviem metam) ir du mėnesius naršyk nemokamai“ veikia taip, jog tu į privalumų sąrašą visų pirma statai nemokamai ir geriausiu atveju jau tik antroje vietoje bandai racionaliai skaičiuoti ar ne labiau apsimoka pasiimti mokamą internetą visam laikotarpiui pas kitą tiekėją?

Ori ir Rom Brafmanai (knygos „Sway: The Irresistable Pull Of Irrational Behaviour“ autoriai) sako, kad baimė/nenoras prarasti/pralaimėti, kartu su įsipareigojimu, prisirišimu (jie naudoja žodį commitment) savo buvusio elgesio atžvilgiu yra du pagrindiniai varikliai atsakingi už mūsų neracionalius poelgius. Jie tai iliustuoja Harvard Business School profesoriaus Max Bazerman eksperimentu-aukcionu su savo studentais – perskaitę apie jį, tikiu, dar ilgai krapštysit galvas negalėdami tuo patikėti, tačiau gal kiek lengviau priimdami mintį, jog žmogus vis tik yra neracionali būtybė. Daugiau

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga, Komentaras

Žmogus kaip neracionali būtybė, ką tai reiškia mūsų gyvenime bei kaip to išvengti (I dalis)

28 Lie 2010

Komentarų: 11

„Knowledge is power“.
-Beth Orton (dainininkė)

Knygoje „Nudge (Improving Decisions About Health, Wealth And Happiness)“ cituojamas Homeras Simpsonas, kuris išgirdęs apie privalomą penkių dienų laikotarpį tarp ginklo įsigijimo ir realaus jo gavimo, išrėkia: „Five days? But I’m mad now!“. Skamba idiotiškai, bet ar patys nesielgiam panašiai, karštai reaguodami į komentarą savo atžvilgiu arba kažkokio psicho manevrą automobilių sraute? Iš kitos pusės yra „ir tokių žmonių, kaip Star Strek“ herojus Mr. Spock (Captain Kirk: „You’d make a splendid computer, Mr. Spock.“ Mr. Spock: „That is very kind of you, Captain!“). Šie du veikėjai, kurių kiekvienas gyvena mumyse, gerai iliustruoja du mąstymo/ veikimo būdus: automatinį (automatic) ir reflektyvųjį (reflective).

Automatinis mąstymas yra greitas ir yra/atrodo instinktyvus. Jis pasireiškia seniausiai išsivysčiusiose smegenų dalyse (apie jas kalba ir Seth Godin knygoje „Linchpin“, vadindamas jas driežo smegenimis). Jos verčia panikuoti vos tik lėktuvas papuola į oro duobę arba prieš mus staiga pasirodžius spintos gabaritų vyriškiui (žodžius, kuriuos tokiais atvejais ištariat mintyse, žinote patys). Reflektyvusis mąstymas gi yra lėtas, deduktyvus, kontroliuojamas, besiremiantis taisyklėmis. Tai jis lėktuvui papuolus į oro duobę bando priminti, jog lėktuvai yra saugiausia transporto priemonė, o spintos sudėjimo vyriškis gali būti ir Žydrūnas Savickas.

Jeigu paklaustum savęs, kaip dažnai žmonės elgiasi neracionaliai, vargiai atsakymas būtų „dažnai“ arba „nuolat“. Gal todėl kolega Arnas skaitydamas Dan Ariely knygą „Predictably Irrational: Hidden Forces That Shape Our Decisions“, skaitymo eigą pakomentavo žodžiu „nepaleidžia“. Nepaleidžia, nes stebina, keičia suvokimą apie mūsų kasdienį elgesį. Dan Ariely sako, kad mes elgiamės kaip Homeras nepalyginamai dažniau negu manome ir lyg bandydamas įtikinti tuo skaitytojus, dažnai mini pavyzdžius iš savo gyvenimo – žinojimo negana (juk jeigu būtų gana, gydytojai nerūkytų (knygos „Switch“ apie elgesio keitimą išmintis)). Tačiau žinojimas, „problemos“ pripažinimas yra pirmas žingsnis išgijimo link. Žinodami tam tikrus mūsų iracionalaus mąstymo pavyzdžius galime geriau kontroliuoti savo elgesį, tuo pačiu būdami ir laimingesni, ir sveikesni, ir turtingesni. Juo labiau, žinodami apie tam tikrus „nuspėjamus iracionalumus“ ir klaidas, kurias žmonės nesąmoningai daro, galime kurti tokią aplinką, kurioje mūsų vidinis Homeras galės ir pats mėgautis gyvenimu, ir leisti juo mėgautis kitiems. Daugiau

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga, Komentaras Žymės: , ,

[knyga:] Apie motyvaciją darbe ir gyvenime (pagal Daniel H. Pink – “Drive: the Surprising Truth about What Motivates Us”) [II dalis].

23 Lie 2010

1 Komentaras

„Put a 1960s-era CEO in a time machine and transport him to 2010 and that CEO would find a great many of today’s management rituals little changed from those that governed corporate life a generation or two ago“.
- Gary Hamel

(I dalis) Prieš pereinant prie Motyvacija 3.0, svarbus nukrypimas – atlyginimas. Nors iš bendros „Drive“ atmosferos gali susidaryti įspūdį, kad pinigai nėra svarbiausias dalykas (todėl gali versti darbuotojus dirbti „papigiai“), iš ties tam knygoje net yra skirtas atskiras mažas skirsnis – „The Zen Of Compensation“. Tiek M2, tiek M3 žmogui pinigai yra svarbu ir tiek vieno, tiek kito motyvacija kris, jeigu jam nebus užtikrintas sąžiningas (fair) atlygis. Bet kai tai jau yra užtikrinta, M3, koncentruojasi į darbą, o įvairius priedus laiko šalutiniu dalyku arba Daniel Pink žodžiais:

„However, once compensation meets that level, money plays a different role for Type I’s than for Type X’s. Type I’s don’t turn down raises or refuse to cash paychecks. But one reason fair and adequate pay is so essential is that it takes the issue of money off the table so they can focus on the work itself. By contrast, for many Type X’s, money is the table. It’s why they do what they do. Recognition is similar. Type I’s like being recognized for their accomplishments— because recognition is a form of feedback. But for them, unlike for Type X’s, recognition is not a goal in itself“.

Ir vis tik, pagrindinės trys taisyklės dėl atlyginimo:

-Užtirinti vidini ir išorinį atlyginimo sąžiningumą, t.y. Įmonės viduje panašų darbą dirbantys žmonės uždirba panašiai (kuo didesnis indėlis, tuo didesnis atlyginimas – tai sąžininga) bei uždirba panašiai, kaip žmonės dirbantys kitose tos pačios srities įmonėse.

-Mokėti daugiau negu rinkos vidurkis. Nobelio laureatas George Akerlof 80” pastebėjo, kad kai kurios įmonės darbuotojams moka daugiau nei diktuotų paklausa-pasiūla. Paaiškėjo, kad tokia filosofija sumažina žmonių kaitą, leidžia pritraukti geresnius darbuotojus bei padidina produktyvumą – mokėti didesnius atlyginimus apsimoka pačiai įmonei (žinoma, kad ilguoju laikotarpiu, kas atskirai akcentuojama ir knygoje: „Greatness and nearsightedness are incompatible“). Paskaičiuota, kad iš karto didesnis atlyginimas turi net geresnį poveikį negu uber bonusų sistema.

-Naudoti kuo didesnį vertinimo metrikų sprektrą. Vertinti už ketvirtinius pardavimus yra viena, bet tokiu atveju atsiranda tiek sukčiavimo, tiek „nearsightedness“ galimybė (matyt dėl panašios priežasties vienas alaus brand’as Lietuvoje visą komunikaciją tik ant akcijų ir laiko). Visai kas kita, kai bendroje sumoje vertinami ketvirtiniai pardavimų duomenys, praėjusių dviejų metų, naujų idėjų skaičius, kolegų įvertinimas – čia jau pasukčiaut sunkiau.

Gerai, tiek su atlyginimais, dabar apie Motyvaciją 3.0.
Daniel Pink sako, kad Motyvacija 2.0 priklauso nuo ir ugdo X tipo (nuo extrinsic) žmones, orientuotus į išorinius apdovanojimus, t.y. tokius asmenys, kuriems daug svarbiau, kaip (kiek, kuo) jie bus įvertinti už savo veiklą, o ne pati veikla. Kitaip su I tipo (nuo intrinsic) žmonėmis, kuriems didžiausią pasitenkinimą kelia pati veikla. Kaip motyvacijos 1.0 varomoji jėga buvo seksas, troškulys ir alkis, o Motyvacijos 2.0 bausmės ir apdovanojimai, taip Motyvacijos 3.0 varomoji jėga (Drive) – vidinis pasitenkinimas.
Tačiau faktas, jog neužtenka darbuotojui pasakyti, jog, žinai, va perskaičiau tokią knygą „Drive“ ir joje rašoma, kad pagrindinė jūsų motyvacija turi būti vidinis pasitenkinimas, o ne bonusai-šmonusai, tad sorry… Apie „fair“ atlyginimus jau užsminiau, o greta jų „Drive“ minimi 3 pagrindiniai I tipo elgesį užtikrinantys elementai: 1) AUTONOMIJA; 2) MEISTRIŠKUMAS; 3) TIKSLO MATYMAS; Daugiau

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga, Komentaras Žymės:

[knyga:]Apie motyvaciją darbe ir gyvenime (pagal Daniel H. Pink – “Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us”) [I dalis].

20 Lie 2010

Komentarų: 7

“When it comes to motivation, there’s a gap between what science knows and what business does”.
- Daniel H. Pink

DD motyvacijos tema minėta jau ne kartą. Ne tik įrašuose. Vis pastebiu kolegos Arno įrašus Twitteryje, kaip jam skauda širdį palikti darbo vietą, nors ateina aštuntą ir išeina aštuntą (ne ta prasme, kad tą pačią akimirką, kai tik įeina), jau nekalbant apie nulinius šansus atsigauti mūsų ekonomikai, ką indikuoja automobilių kamščiai septynioliktą valandą. Į tai kažkada replikavau facebook’e trumpa protingo žmogaus replika, kurios esmė yra maždaug “jeigu visi būtų taip motyvuoti ir degantys, kaip įmonės vadovas, jie, tikriausiai, patys turėtų savo įmones”. Ir nors sutinku su “Drive” cituojamu anoniminiu vadovu, kuris potencialiem darbuotojam sako “Jeigu jums reikia, kad aš jus sumotyvuočiau, aš tikriausiai nenoriu jūsų samdyti”, tuo pačiu reikia pripažinti, kad šie žodžiai skambantys iš “Google” ir “Kauno grūdų” vadovų lūpų turi skirtingą prasmę, tad tikslingiausia būtų grįžti prie citatos įrašo pradžioje ir išsiaiškinti, ką mokslas (o ne akcininkai bei jų samdomi vadovai) žino apie motyvaciją. Daugiau

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga, Komentaras Žymės:

[Knyga:] Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

21 Bir 2010

Komentarų: 2

Prieš keletą savaičių rašiau apie broliukų Dan ir Chip Heath knygą “Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die”. Kaip jau ne kartą esu minėjęs, man tai knyga nr.1, kurią rekomenduočiau “Dansu Dansu” skaitytojams, tad nenuostabu, jog naująjį jų darbą “Switch: How to Change Things When Change Is Hard” į pirkinių krepšelį įsimečiau per daug nesigilindamas apie ką ji. Knygą lydi nemokami resursai oficialiame puslapyje, kurių pavadinimai “Switch for Organizations”, “Switch for Managers”, “Switch for Marketers”, “Switch for the Social Sector”, “Switch for Personal Change” puikiai atsako į klausimą, kam ji skirta, o trumpą knygos pristatymą norėčiau  pradėti istorija iš jos:

“Susimauti – dažniausiai yra geriausias būdas kažko išmokti, dėl ko ankstyva nesėkmė yra tam tikra prasme būtina investicija. Tai puikiai iliustruoja pasakojimas iš IBM istorijos. Šešiadešimtaisiais vienas IBM darbuotojų padarė sprendimą dėl kurio kompanija prarado 10 mln. $ (70 mln. $, perskaičiavus 2009 m. verte). Tuometinis IBM vadovas Tom Watson pasikvietė minimą darbuotoją į sustikimą centrinėje IBM būstinėje. Pasak žurnalisto Paul B.Caroll, štai kas nutiko tada:

Įėjusio persigandusio darbuotojo Tom Watson paklausė: Ar žinai, kodėl aš tave čia pasikviečiau? Šis atsakė: “Spėju, jog esu čia tam, kad mane atleistumėt”. Watsonas atrodė nustebęs. Atleisti tave?, – paklausė. Žinoma, kad ne. Aš juk ką tik išleidau 10 mln. $ tavo apmokymui”.

Ši kone anekdotinė situacija turi tą patį moralą, kaip legendinė Samuel Beckett frazė “Try again. Fail again. Fail better.” ir kalba apie tai, jog jeigu norime kažką pakeisti, turime elgtis kaip Daugiau

Autorius: paulius.rymeikis Kategorija: Knyga Žymės: ,
1 2