Dansu Dansu

Rekomenduoju, jeigu dar neskaitėte šio resurso, parsisiųsti “The Social Break-up” ataskaitą. Joje aptariami pagrindiniai faktoriai kodėl žmonės:

• atsisako naujienlaiškių;
• nebelaikina “Facebook” puslapio;
• nebeseka “Twitteryje”.

Ore pasklidus pletkui apie kūrybos vadovo pakeitimą Adell Taivas Ogilvy, į rankas kaip tik pakliuvo http://ihaveanidea.org/ išleista knyga “CD:Y0″ arba tiesiog “Creative Director: Year Zero”.

Prieš metus turėjom įrašą “Kas (koks) yra kūrybos direktorius” su pora vertingų nuorodų, tačiau faktas – tai, ko nemoko net Miami Ad School, vis dar išlieka nepažįstama žeme, kurios naujakuriai iš karčios patirties geriau žino ne ką reikia daryti, bet ko reikėtų vengti.

Panašia dvasia savo lapo-dviejų prisistatymus pradeda ir ihaveanidea.org kalbinti reklamos guru: “O, kad tokia knyga būtų pasirodžiusi, kai aš pradėjau…”. Visų pirma todėl, kad būtų pasiruošę tam, jog kūrybos direktorius yra labiau ne kūrybinė, bet vadybinė pareigybė. Paradoksalu, kaip pastebi daugelis jų, jog geriausi kūrybininkai ilgainiui tampa kūrybos direktoriais, kurie kūryba neužsiiminėja arba cituojant vieną taiklią analogiją: “Kažkodėl geriausi rašytojai neišsirenka geriausiojo savo tarpe, kuris tampa viso labo jų redaktoriumi”.

Žinoma, būna atvejų, kai CD ir toliau kuria (o kartas nuo karto pamankštinti pilkąsias ląsteles bei įrodyti, kad esi vertas savo pareigų net ir rekomenduojama), tačiau dažnu atveju tai gali prilygti įmonės vadovo kūrybiškumui, kurį man primena senas anekdotas: “Viršininke, jūs tą patį anekdotą papasakojate vis juokingiau ir juokingiau”. Viena yra, kai tu varžaisi su savo porininku pristatydamas idėjas projektų vadovui ar kūrybos direktoriui (kiekvienam jo idėja atrodo geresnė) ir visai, kas kita, kai geriausių idėjų varžybose dalyvauja ir mirtingų kūrybininkų ir jų kūrybą vertinančio kūrybos direktoriaus idėjos. Not a fair play, ‘skant. Gal todėl kaip vienas didžiausių iššūkių naujam kūrybos direktoriui, įvardinamas susitvarkymas su savo ego – savojo aš nustūmimas į antrąjį planą. Tikėtina, kad kartais to įmanoma išvengti tik atsisakant tiesioginių kūrybininko pareigų ir pasiliekant sau tik tai, kas ankstesniam įraše įvardinama, kaip gero CD sąvybė: “He always improves your work”.

Iš “Hey, Whipple, Squeeze This” žinomas Luke Sullivan sako “Great CDs are almost always great people, too”, tačiau “great” šiuo atveju nereiškia “nice”. Kūrybos direktorius nėra tavo draugas. Vienišumas yra viena tų būsenų prie kurių reikėtų priprasti geram kūrybos direktoriui. Tiek dėl to, jog kadais geras kūrybininkų bičiulis tampa kone tiesioginiu jų darbdaviu, kuris esant prastiems rezultatams bus priverstas juos atleisti, tad nebenusipelno nuoširdaus bendravimo (kurio dalis anksčiau būdavo ir pokalbiai apie tai, koks mūsų kūrybos direktorius yra gaidys), tiek dėl to, jog savo vizionieriška nuomone dažnai bus kitoje barikadų pusėje negu dauguma. Tačiau tuo pačiu, kūrybos direktorius yra ir baldų surinkėjas, ir psichoterapeutas, kuris kone kasdien kūrybininkams turi paaiškinti, jog tai, kad klientas jų darbą atmetė, nereiškia, jog esi nieko vertas.

Tobulu atveju, kūrybos direktorius yra agentūros kūrybinė dvasia, kuri turi kurti kūrybišką aplinką. Ir ne tik kūrybai – visiems dirbantiems agentūroje. O ko, kam reikia, norint padaryti geresnį darbą, yra individualu: vienam patogaus fotelio, kitam didelio monitoriaus, trečiam “Communication Arts” prenumeratos, ketvirtam kelionės į Kanus, penktam muzikos kambario, šeštam virtuvės, septintam geros fone skambančios muzikos, o aštuntam tiesiog paspardymo į užpakalį. Na, žinoma, neužmirštant ir kitos svarbios funkcijos – kūrybinės kartelės iškėlimo bei laikymo.

Tiek, tad tos kūrybos, o daugiau minčių ir įžvalgų naujai iškeptiems (o kai kuriais atvejais ir pastovėjusiems) kūrybos direktoriams galima gauti iš:

http://www.blurb.com/

Kiekvienais metais yra parašoma ir išleidžiama ne viena vadybos knyga, kuri pretenduoja pakeisti visą vadybos mokslą arba sukurti naują vadybos meną (prisiminkim – žydrieji vandenynai, partizaninė rinkodara, koučingas ir t.t.). Būtų klaida perskaityti tik vieną tokią knygą ir ją aklai taikyti savo darbuose ar išmokti tik vienos knygos atskleidžiamas žinias ir idėjas. Mažų mažiausiai kiekvieną tokią knygą reikia perskaityti su sveika doze skepticizmo, bet ir vadovautis principu, kad kuo daugiau perskaitysi knygų, tuo didesnė tikimybė, kad tik iš knygų visumos galėsi padaryti naudingas išvadas ir įžvelgti reikiamas žinias.

Knyga „The Power of Pull“ puikiai atitinka tokį knygų skaitymo metodą, bet jos pagrindinė žinutė yra verta dėmesio – tavo sėkmė darbovietėje ir karjeroje priklausys ne tik nuo tavo paties žinių ar patirties, bet vis labiau nuo sugebėjimo išmokti valdyti įžvalgumą, arba kitaip – mokėti surasti ar atskleisti aplinkoje ką nors naujo ir naudingo.

Žinios (angl. knowledge) yra pasklidusios tarp daugybės skirtingų žmonių, todėl dabar ir ypač ateityje tau reikalingą informaciją bus labai sunku surasti įprastu ar formaliu keliu. Labiau tikėtina, kad naują idėją ar sėkmingą įžvalgą gali atrasti visai netikėtai susipažinęs su nauju žmogumi. Galbūt susitikęs su nauju žmogumi tu dar net nežinai ko tiksliai ieškai, bet šio žmogaus pasidalinta patirtis ar žinios užves ant kelio ateityje.

Knygos „The Power of Pull“ autoriai argumentuoja, kad išorės pokyčiai, ypač susiję su internetu, suteikia naujas galimybes darbuotojams įtakoti savo karjerą. Tie, kurie aktyviai plės ir naudosis savo pažinčių ir verslo kontaktų tinklu, sugebės įvykdyti užduotis ar įgyvendinti projektus daug greičiau ir sėkmingiau. Kitaip tariant, kuo didesnis tavo pažinčių tinklas, tuo daugiau šansų atrasti reikalingą informaciją ar idėją ir priimti geresnius sprendimus darbe. O tokiu keliu einant, tavo vaidmuo ir svoris įmonėje bus svarbesnis.

Pasak autorių, norint to pasiekti, reikia: Read the rest of this entry »

(I dalis) Jeigu galėtume išvalyti iš žmogaus smegenų viską, ką jis žino apie mobilųjį ryšį ir paleistume jį į gatves, stebėdamas mobiliojo ryšio operatorių reklamas jis pasidarytų išvadą, kad tai ne pelno siekiančios organizacijos arba tos, kurias smarkiai remia ES fondai – sunku nuspręsti kitaip, kai esi atakuojamas arba „nemokamai“ arba „visai nemokamai“, arba „0 Ct be jokių sąlygų*“. Atrodo esame protingos būtybės, bet tik iki tol, kol išgirstame žodį „nemokamai“.

Įsivaizduokite, einate į paplūdimį. Prie įėjimo pardavinėja ledus. Kaina – 10 ct (čia kiek, 200, 2000% nuolaida?). Tikėtina, kad susigundytumėt, bet ką jeigu prie įėjimo juos dalina nemokamai? FREE! Nemokami pokalbiai, nemokamas kortelės išdavimas, nemokamas… Kodėl tai mus taip stipriai veikia? Dan Ariely sako, kad jeigu mes pirktume ledus su nerealia nuolaida, mes vis dar rizikuotume kažką prarasti („gal neskanūs kokie?“), tačiau jeigu ledus gauni nemokamai, negali būti jokių praradimų, nes tu į tai tiesiog nieko neinvestuoji. Baimė prarasti, kartu su galimybe nieko neprarasti ir pagimdo šį „nemokamą“ stebuklą. „Užsisakyk internetą (dviem metam) ir du mėnesius naršyk nemokamai“ veikia taip, jog tu į privalumų sąrašą visų pirma statai nemokamai ir geriausiu atveju jau tik antroje vietoje bandai racionaliai skaičiuoti ar ne labiau apsimoka pasiimti mokamą internetą visam laikotarpiui pas kitą tiekėją?

Ori ir Rom Brafmanai (knygos „Sway: The Irresistable Pull Of Irrational Behaviour“ autoriai) sako, kad baimė/nenoras prarasti/pralaimėti, kartu su įsipareigojimu, prisirišimu (jie naudoja žodį commitment) savo buvusio elgesio atžvilgiu yra du pagrindiniai varikliai atsakingi už mūsų neracionalius poelgius. Jie tai iliustuoja Harvard Business School profesoriaus Max Bazerman eksperimentu-aukcionu su savo studentais – perskaitę apie jį, tikiu, dar ilgai krapštysit galvas negalėdami tuo patikėti, tačiau gal kiek lengviau priimdami mintį, jog žmogus vis tik yra neracionali būtybė. Read the rest of this entry »

„Knowledge is power“.
-Beth Orton (dainininkė)

Knygoje „Nudge (Improving Decisions About Health, Wealth And Happiness)“ cituojamas Homeras Simpsonas, kuris išgirdęs apie privalomą penkių dienų laikotarpį tarp ginklo įsigijimo ir realaus jo gavimo, išrėkia: „Five days? But I’m mad now!“. Skamba idiotiškai, bet ar patys nesielgiam panašiai, karštai reaguodami į komentarą savo atžvilgiu arba kažkokio psicho manevrą automobilių sraute? Iš kitos pusės yra „ir tokių žmonių, kaip Star Strek“ herojus Mr. Spock (Captain Kirk: „You’d make a splendid computer, Mr. Spock.“ Mr. Spock: „That is very kind of you, Captain!“). Šie du veikėjai, kurių kiekvienas gyvena mumyse, gerai iliustruoja du mąstymo/ veikimo būdus: automatinį (automatic) ir reflektyvųjį (reflective).

Automatinis mąstymas yra greitas ir yra/atrodo instinktyvus. Jis pasireiškia seniausiai išsivysčiusiose smegenų dalyse (apie jas kalba ir Seth Godin knygoje „Linchpin“, vadindamas jas driežo smegenimis). Jos verčia panikuoti vos tik lėktuvas papuola į oro duobę arba prieš mus staiga pasirodžius spintos gabaritų vyriškiui (žodžius, kuriuos tokiais atvejais ištariat mintyse, žinote patys). Reflektyvusis mąstymas gi yra lėtas, deduktyvus, kontroliuojamas, besiremiantis taisyklėmis. Tai jis lėktuvui papuolus į oro duobę bando priminti, jog lėktuvai yra saugiausia transporto priemonė, o spintos sudėjimo vyriškis gali būti ir Žydrūnas Savickas.

Jeigu paklaustum savęs, kaip dažnai žmonės elgiasi neracionaliai, vargiai atsakymas būtų „dažnai“ arba „nuolat“. Gal todėl kolega Arnas skaitydamas Dan Ariely knygą „Predictably Irrational: Hidden Forces That Shape Our Decisions“, skaitymo eigą pakomentavo žodžiu „nepaleidžia“. Nepaleidžia, nes stebina, keičia suvokimą apie mūsų kasdienį elgesį. Dan Ariely sako, kad mes elgiamės kaip Homeras nepalyginamai dažniau negu manome ir lyg bandydamas įtikinti tuo skaitytojus, dažnai mini pavyzdžius iš savo gyvenimo – žinojimo negana (juk jeigu būtų gana, gydytojai nerūkytų (knygos „Switch“ apie elgesio keitimą išmintis)). Tačiau žinojimas, „problemos“ pripažinimas yra pirmas žingsnis išgijimo link. Žinodami tam tikrus mūsų iracionalaus mąstymo pavyzdžius galime geriau kontroliuoti savo elgesį, tuo pačiu būdami ir laimingesni, ir sveikesni, ir turtingesni. Juo labiau, žinodami apie tam tikrus „nuspėjamus iracionalumus“ ir klaidas, kurias žmonės nesąmoningai daro, galime kurti tokią aplinką, kurioje mūsų vidinis Homeras galės ir pats mėgautis gyvenimu, ir leisti juo mėgautis kitiems. Read the rest of this entry »

„Put a 1960s-era CEO in a time machine and transport him to 2010 and that CEO would find a great many of today’s management rituals little changed from those that governed corporate life a generation or two ago“.
- Gary Hamel

(I dalis) Prieš pereinant prie Motyvacija 3.0, svarbus nukrypimas – atlyginimas. Nors iš bendros „Drive“ atmosferos gali susidaryti įspūdį, kad pinigai nėra svarbiausias dalykas (todėl gali versti darbuotojus dirbti „papigiai“), iš ties tam knygoje net yra skirtas atskiras mažas skirsnis – „The Zen Of Compensation“. Tiek M2, tiek M3 žmogui pinigai yra svarbu ir tiek vieno, tiek kito motyvacija kris, jeigu jam nebus užtikrintas sąžiningas (fair) atlygis. Bet kai tai jau yra užtikrinta, M3, koncentruojasi į darbą, o įvairius priedus laiko šalutiniu dalyku arba Daniel Pink žodžiais:

„However, once compensation meets that level, money plays a different role for Type I’s than for Type X’s. Type I’s don’t turn down raises or refuse to cash paychecks. But one reason fair and adequate pay is so essential is that it takes the issue of money off the table so they can focus on the work itself. By contrast, for many Type X’s, money is the table. It’s why they do what they do. Recognition is similar. Type I’s like being recognized for their accomplishments— because recognition is a form of feedback. But for them, unlike for Type X’s, recognition is not a goal in itself“.

Ir vis tik, pagrindinės trys taisyklės dėl atlyginimo:

-Užtirinti vidini ir išorinį atlyginimo sąžiningumą, t.y. Įmonės viduje panašų darbą dirbantys žmonės uždirba panašiai (kuo didesnis indėlis, tuo didesnis atlyginimas – tai sąžininga) bei uždirba panašiai, kaip žmonės dirbantys kitose tos pačios srities įmonėse.

-Mokėti daugiau negu rinkos vidurkis. Nobelio laureatas George Akerlof 80” pastebėjo, kad kai kurios įmonės darbuotojams moka daugiau nei diktuotų paklausa-pasiūla. Paaiškėjo, kad tokia filosofija sumažina žmonių kaitą, leidžia pritraukti geresnius darbuotojus bei padidina produktyvumą – mokėti didesnius atlyginimus apsimoka pačiai įmonei (žinoma, kad ilguoju laikotarpiu, kas atskirai akcentuojama ir knygoje: „Greatness and nearsightedness are incompatible“). Paskaičiuota, kad iš karto didesnis atlyginimas turi net geresnį poveikį negu uber bonusų sistema.

-Naudoti kuo didesnį vertinimo metrikų sprektrą. Vertinti už ketvirtinius pardavimus yra viena, bet tokiu atveju atsiranda tiek sukčiavimo, tiek „nearsightedness“ galimybė (matyt dėl panašios priežasties vienas alaus brand’as Lietuvoje visą komunikaciją tik ant akcijų ir laiko). Visai kas kita, kai bendroje sumoje vertinami ketvirtiniai pardavimų duomenys, praėjusių dviejų metų, naujų idėjų skaičius, kolegų įvertinimas – čia jau pasukčiaut sunkiau.

Gerai, tiek su atlyginimais, dabar apie Motyvaciją 3.0.
Daniel Pink sako, kad Motyvacija 2.0 priklauso nuo ir ugdo X tipo (nuo extrinsic) žmones, orientuotus į išorinius apdovanojimus, t.y. tokius asmenys, kuriems daug svarbiau, kaip (kiek, kuo) jie bus įvertinti už savo veiklą, o ne pati veikla. Kitaip su I tipo (nuo intrinsic) žmonėmis, kuriems didžiausią pasitenkinimą kelia pati veikla. Kaip motyvacijos 1.0 varomoji jėga buvo seksas, troškulys ir alkis, o Motyvacijos 2.0 bausmės ir apdovanojimai, taip Motyvacijos 3.0 varomoji jėga (Drive) – vidinis pasitenkinimas.
Tačiau faktas, jog neužtenka darbuotojui pasakyti, jog, žinai, va perskaičiau tokią knygą „Drive“ ir joje rašoma, kad pagrindinė jūsų motyvacija turi būti vidinis pasitenkinimas, o ne bonusai-šmonusai, tad sorry… Apie „fair“ atlyginimus jau užsminiau, o greta jų „Drive“ minimi 3 pagrindiniai I tipo elgesį užtikrinantys elementai: 1) AUTONOMIJA; 2) MEISTRIŠKUMAS; 3) TIKSLO MATYMAS; Read the rest of this entry »

“When it comes to motivation, there’s a gap between what science knows and what business does”.
- Daniel H. Pink

DD motyvacijos tema minėta jau ne kartą. Ne tik įrašuose. Vis pastebiu kolegos Arno įrašus Twitteryje, kaip jam skauda širdį palikti darbo vietą, nors ateina aštuntą ir išeina aštuntą (ne ta prasme, kad tą pačią akimirką, kai tik įeina), jau nekalbant apie nulinius šansus atsigauti mūsų ekonomikai, ką indikuoja automobilių kamščiai septynioliktą valandą. Į tai kažkada replikavau facebook’e trumpa protingo žmogaus replika, kurios esmė yra maždaug “jeigu visi būtų taip motyvuoti ir degantys, kaip įmonės vadovas, jie, tikriausiai, patys turėtų savo įmones”. Ir nors sutinku su “Drive” cituojamu anoniminiu vadovu, kuris potencialiem darbuotojam sako “Jeigu jums reikia, kad aš jus sumotyvuočiau, aš tikriausiai nenoriu jūsų samdyti”, tuo pačiu reikia pripažinti, kad šie žodžiai skambantys iš “Google” ir “Kauno grūdų” vadovų lūpų turi skirtingą prasmę, tad tikslingiausia būtų grįžti prie citatos įrašo pradžioje ir išsiaiškinti, ką mokslas (o ne akcininkai bei jų samdomi vadovai) žino apie motyvaciją. Read the rest of this entry »

Prieš keletą savaičių rašiau apie broliukų Dan ir Chip Heath knygą “Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die”. Kaip jau ne kartą esu minėjęs, man tai knyga nr.1, kurią rekomenduočiau “Dansu Dansu” skaitytojams, tad nenuostabu, jog naująjį jų darbą “Switch: How to Change Things When Change Is Hard” į pirkinių krepšelį įsimečiau per daug nesigilindamas apie ką ji. Knygą lydi nemokami resursai oficialiame puslapyje, kurių pavadinimai “Switch for Organizations”, “Switch for Managers”, “Switch for Marketers”, “Switch for the Social Sector”, “Switch for Personal Change” puikiai atsako į klausimą, kam ji skirta, o trumpą knygos pristatymą norėčiau  pradėti istorija iš jos:

“Susimauti – dažniausiai yra geriausias būdas kažko išmokti, dėl ko ankstyva nesėkmė yra tam tikra prasme būtina investicija. Tai puikiai iliustruoja pasakojimas iš IBM istorijos. Šešiadešimtaisiais vienas IBM darbuotojų padarė sprendimą dėl kurio kompanija prarado 10 mln. $ (70 mln. $, perskaičiavus 2009 m. verte). Tuometinis IBM vadovas Tom Watson pasikvietė minimą darbuotoją į sustikimą centrinėje IBM būstinėje. Pasak žurnalisto Paul B.Caroll, štai kas nutiko tada:

Įėjusio persigandusio darbuotojo Tom Watson paklausė: Ar žinai, kodėl aš tave čia pasikviečiau? Šis atsakė: “Spėju, jog esu čia tam, kad mane atleistumėt”. Watsonas atrodė nustebęs. Atleisti tave?, – paklausė. Žinoma, kad ne. Aš juk ką tik išleidau 10 mln. $ tavo apmokymui”.

Ši kone anekdotinė situacija turi tą patį moralą, kaip legendinė Samuel Beckett frazė “Try again. Fail again. Fail better.” ir kalba apie tai, jog jeigu norime kažką pakeisti, turime elgtis kaip Read the rest of this entry »

Kai pamačiau, kad broliukai Dan ir Chip Heath išleidžia naują knygą (Switch: How to Change Things When Change Is Hard), užsimerkęs įsidėjau į būsimų pirkinių sąrašą – tokį tad įspūdį padarė pirmasis jų darbas. Atrodytų seniena, ką čia beaprašinėti, tačiau prieš brūkšteldamas apie “Switch” jaučiu pareigą (dar kartą) pareklamuoti “Made to Stick”. Paradoksalu, kad manau, jog ją turėtų būti perskaitęs kiekvienas žmogus, kuriam tenka komunikuoti, skleisti informaciją, žinias (o tai ne tik reklamšikai, RsV’šikai, bet ir kiekvienas darantis ppt prezentacijas ar bandantis save “parduoti” pažinčių portaluose – vienžo, kiekvienas), tačiau liūdnai tenka konstatuoti, jog, matyt, per dažnai tenka suktis tobulų žmonių pasaulyje – niekas nesiteikia paskaityti knygos apie tai, kaip sukurti žinutę/idėją, kurią žmonės pasigautų, kuri jiems priliptų, o ne tik būtų bukai trumpam įkišta (gausiomis finansinėmis investicijomis per media kanalus).

*

Prisimenu Barako Obamos rinkiminį šūkį “Change” ir bandau atgaminti nors vieną Lietuvos politinės partijos šūkį. Nepavyksta. Ar kada nors įsijungus TV per sausio 13, vasario 16, kovo 11 minėjimus, besiklausant galvų neapėmė déjà vu jausmas – galvos kitos, bet žodžiai jau girdėti? Jeigu esate vadovas ar bandėte kada vaikui pažadėti dešimt litų, jeigu jis keturis kartus perskaitęs jūsų įmonės misijos/vizijos teiginius sugebės juos nors apytiksliai atkartoti? Dažnai tai galime matyti reklamose, šūkiuose – “Excel’yje” sukaltos formuluotės, tik jame ir teišsisaugo.

*

Bet ar yra formulė, pagal kurią kiekvienas galėtume išmokti kalbėti visiems suprantama kalba? Dan ir Chip Heath ją sutalpina į Read the rest of this entry »

Tai nustebinsim Seth Godin’ą, kai jis gegužės 13 dieną dalyvaus tiesioginėje vaizdo konferencijoje Password 2010 apdovanojimų metu! Puikiai įvertinta jo naujausia knyga – “Linchpin: Are You Indispensable?” – pasirodė sausio pabaigoje ir interviu metu jis labai didžiuojasi tuo, jog dėl naudotos taktikos (jūs pervedat $30 vienai labdaros organizacijai ir gaunat knygą mėnesiu anksčiau), tūkstančiai įrašų, apžvalgų apie “Linchpin” pasirodė dar iki oficialaus knygos išleidimo. Jeigu pasitikėt “Google” paieška, iki šio įrašo, apie “Linchpin” Lietuvoje neužsiminė niekas. Ar neskaitom, ar (kas patvirtintų knygos išmintį) tiesiog nesidalinam tokia informacija, nes niekas mums už tai atskirai nemoka?

Seth Godin turi savo stilių. Viena idėja, viena esminė frazė, viena įžvalga. Nesunku atsiminti apie ką jis rašė, jeigu prisimenam knygų pavadinimus: “Permission marketing”, “Purple Cow”, “The Dip”, “Tribes”. Konkrečios įžvalgos su daugiau negu pakankamu jų pristatymu. Dažnai atrodo, kad jo darbus būtų galima sutraukti į 10-15 puslapių, bet užklupus tokioms mintims norisi savęs paklausti: iš tų “wow” knygų, kurias teko perskaityti, kiek padėjau į “perskaityta” stalčiuką ir kiek realiai panaudojau gyvenime? Seth Godin jums į tai pasiūlytų geriau 10 kartų pabandyti įgyvendinti tai, ką perskaitėte vienoje knygoje negu kartą tai, ką perskaitėt dešimtyje. Kas yra “Linchpin” knygoje, jau netrukus, bet yra ir kita šio žodžio reikšmė – tai kietas “bucas” kuriuo Seth Godin pabandys atspardyti kiekvieno sraigtiniam mechanizme užmigusio darbuotojo minkštąją. Šia prasme “Linchpin” yra labai nesmagi ir nejauki knyga besikesinanti į kiekvieno mūsų saugumo ir ramaus gyvenimo saugiklius. Ir taip apie 250 puslapių, kad atsimintumėt ilgam. Read the rest of this entry »