Dansu Dansu

“When it comes to motivation, there’s a gap between what science knows and what business does”.
- Daniel H. Pink

DD motyvacijos tema minėta jau ne kartą. Ne tik įrašuose. Vis pastebiu kolegos Arno įrašus Twitteryje, kaip jam skauda širdį palikti darbo vietą, nors ateina aštuntą ir išeina aštuntą (ne ta prasme, kad tą pačią akimirką, kai tik įeina), jau nekalbant apie nulinius šansus atsigauti mūsų ekonomikai, ką indikuoja automobilių kamščiai septynioliktą valandą. Į tai kažkada replikavau facebook’e trumpa protingo žmogaus replika, kurios esmė yra maždaug “jeigu visi būtų taip motyvuoti ir degantys, kaip įmonės vadovas, jie, tikriausiai, patys turėtų savo įmones”. Ir nors sutinku su “Drive” cituojamu anoniminiu vadovu, kuris potencialiem darbuotojam sako “Jeigu jums reikia, kad aš jus sumotyvuočiau, aš tikriausiai nenoriu jūsų samdyti”, tuo pačiu reikia pripažinti, kad šie žodžiai skambantys iš “Google” ir “Kauno grūdų” vadovų lūpų turi skirtingą prasmę, tad tikslingiausia būtų grįžti prie citatos įrašo pradžioje ir išsiaiškinti, ką mokslas (o ne akcininkai bei jų samdomi vadovai) žino apie motyvaciją.

1949 metais psichologijos profesorius Harry F. Harlow ruošėsi elementariam eksperimentui su beždžionėmis. Buvo planuojama, kad po poros savaičių jos išspręs galvosūkį iš serijos “atkabini ant lentelės esantį kabliuką ir dėl to atsidaro durelės”. Kad eksperimento dalyvės priprastų prie žaisliuko, jis joms buvo įduotas iš karto ir, visų nuostabai, beždžionės pačios niekieno neprašomos pradėjo jį spręsti, ką sėkmingai netrukus ir padarė – išsprendė. Moksline prasme tai buvo lengvas šokas, nes jų nemotyvavo pagrindiniai biologiniai varikliai, t.y. alkis, troškulys, seksas (arba Motyvacija 1.0) bei antrinis, t.y. apdovanojimai ir bausmės (arba motyvacija 2.0). Panašu, kad pagrindinis tokios veiklos variklis buvo vidinė motyvacija – pasitenkinimas tuo, ką darai. Pabandžius į eksperimentą įtraukti “apdovanojimą” razinų ar bananų pavidalu, laukė dar vienas šokas – pasirodo įvertinimas už sėkmingai įveiktą galvosūkį, automatiškai sumažindavo jo įveikimo laiką.

Šis atradimas buvo kukliai pamirštas iki 1969 m., kai jį pratęsė Edward Deci, visų negalinčių susitapatinti su beždžionėmis laimei – su žmonėmis. Jis suskirstė tiriamuosius į dvi grupes, kurių kiekviena buvo tiriama tris dienas. Make long story short.. Pirmoji grupė (A) visas tris dienas galvosūkį sprendė be atlygio ir jeigu pirmas dvi dienas jų įsitraukimas buvo panašus, tai trečiąją jis (gal pagavus kablį?) tik dar labiau sustiprėjo, tuo tarpu grupė B antrąją dieną už galvosūkių sprendimą buvo įvertinta sumokant tam tikrą sumą pinigų. Čia pasimatė pirmasis skirtumas – B grupė gavusi atlygį už tris įveiktus kryžiažodžius, prie ketvirtojo nesėsdavo, nors turėjo tam laiko tuo tarpu, kai Edward Deci neva turėdavo trumpam išeiti savo reikalais. A grupė tokiu atveju dirbo tiek pat, kiek prie pirmų trijų kryžiažodžių. Dar blogiau buvo trečią dieną, kai ir vėl abiem grupėm nieko nebuvo mokama – grupės B įsitraukimas į kryžiažodžių sprendimą buvo smarkiai kritęs. Tai tarytum prieštarauja logikai, tačiau visas “Drive”, tai lyg didžiulis įrodymas, jog pagrindinis motyvacijos variklis yra vidinis, tuo tarpu finansiniai, materialūs apdovanojimai iš tiesų dažniau turi neigiamą efektą.

Reikia turėti omeny, kad “Drive” reikia matyti kontekste – jeigu tu miršti iš bado, tau puikiai tiks ir motyvacija 1.0 technologija, o dirbant sraigteliu didžiuliame fabrike, susitaikysi su pasenusia Motyvacija 2.0., tačiau daugumai mūsų ne tik norisi, bet ir reikia Motyvacijos 3.0. Kodėl?

Mokslas teigia, jog tai, ką darom darbe arba išmokstam mokykloj, galim suskirstyt į dvi kategorijas: algoritminę ir heuristinę. Pirmoji, tai užduotys, kurios turi konkretų sprendimą: a->b->c Jeigu žinai sprendimo formulę, nesunkiai tokią užduotį įveiksi. Tuo tarpu heuristinė, tai viskas, kas reikalauja unikalaus, kūrybinio sprendimo, t.y. gavus užduotį atsakymas nėra žinomas ir gali būti įvairus. Konsultavimo įmonė McKinsey&Co yra apskaičiavus, kad JAV 30% darbo jėgos augimo susiję su algoritminiu darbu, o 70% – iš heuristinio. Priežastis paprasta – rutininis darbas gali būti automatizuotas arba outsource’intas, tuo tarpu nerutininis, kūrybiškas, meninis – dažniausiai ne. Blogiausia, kad dabar vyraujanti Motyvacija 2.0 sistema (čia ta, kuri remiasi apdovanojimais ir bausmėmis) yra didžiausias kūrybiškumo, originalumo (etc.) priešas. Jeigu jūsų darbuotojas nėra sraigių pakuotojas, o pagrindinė priežastis jį laikantį darbe yra pinigai, saugumo jausmas, turėkit omeny, kad šansai, jog jis, kaip ir ponas vadovas, bus iki ausų įsitraukęs į savo darbą, yra ne daugiau 30%. Čia vėl gi statistika – Gallup tyrimo JAV duomenimis, net 50% darbuotojų nėra įsitraukę į savo darbą, o 20% net labai juo nesuinteresuoti. Manoma, kad produktyvumo prasme, JAV tai kasmet kainuoja iki 300 milijardų dolerių.

Daug kam, tikėtina, žinomas žvakės pakabinimo prie sienos eksperimentas. Bent jau pirmoji jo dalis. Jos metu dvi tiriamųjų grupės gavo tokį rinkinį: žvakė, dėžutė su smeigtukais ir degtukai.

Užduotis paprasta – prikabinti žvakę ant sienos taip, kad vaškas nekristų ant stalo. Dauguma pradeda kaitindami žvakės šoną lipdydami ją prie sienos, tačiau po 5-10 minučių visi prieina tokio sprendimo:

Pagrindinė problema – įveikti “funkcinį ribotumą”, kas šiuo atveju reiškia pamatyti, kad dėžutė yra ne tik smeigtukų laikymo vieta, bet ir puiki platforma pastatyti žvakei. Tai yra ne algoritminis sprendimas, bet heuristinis – reikia rasti unikalų sprendimą, strategiją. Dabar rezultatai… Grupė, kuriai už užduoties įvykdymą buvo pažadėta piniginė suma (tuo atveju, jeigu rezultatas bus tarp 25% geriausių laikų”), prie užduoties vidutiniškai užtruko 3,5 minutės ilgiau. Kodėl? Apdovanojimai iš principo sukoncentruoja mūsų dėmesį į tam tikrą užduotį ir užkerta kelią bendresnio vaizdo matymui, kas, kaip minėta, yra gerai vykdant bukas užduotis, tačiau neigiamai atsiliepia sprendžiant kūrybiškas.

Beje, yra ir mažiau žinoma šio eksperimeto pusė, kai dviems tiriamųjų grupėms buvo pateiktas toks rinkinys:

Skirtumas minimalus, bet esminis – išėmus smeigtukus iš dėžutės buvo išimta pagrindinė kliūtis “funkciniam ribotumui”. Dabar dėžutė buvo sau, smeigtukai sau, tad tereikėjo visus turimus daiktus panaudoti pagal paskirtį. Šiuo atveju grupė įvertinta pinigais, užduotį atliko greičiau. Panašiai kaip ir tiesos apie multitasking’ą atveju, “Drive” tiesos rėžia akis, tačiau jos yra paremtos mokslu, faktais. Kol Motyvacija 2.0 veikia, galima galvoti, kad aplinkybės jūsų įmonėje tam vis dar palankios (arba susimąstyti apie tuos, kurie jums dirba), tačiau anksčiau ar vėliau teks pereiti į Motyvaciją 3.0 arba susitaikyti, kad kažkas pats pereis į įmonę su geresne motyvacine sistema, o jūs beliksit reklaminių lapelių spausdintojais arba septyniolikta geriausia savo srities įmone Vilniaus mieste.

Iš ko susideda Motyvacija 3.0? Apie tai kitame įraše artimiausiomis dienomis.

NUORODOS:
H. Pink – “Drive: the Surprising Truth about What Motivates Us” (amazon.com)